第1部分 理论篇
第1章 培训不落地破解之道
1.1培训不落地之痛
1.1.1基于菜单选择培训课程——所学非所用
1.1.2基于绩效考核实施培训——所知非所行
1.1.3基于素质模型定制课程——中看不中用
1.1.4基于岗位构建学习地图——费力不给力
1.2 三大障碍阻碍培训落地
1.2.1“技术性障碍”让培训“学用脱节”
1.2.2“适应性障碍”让培训“知行不一”
1.2.3“制度性障碍”让培训“劳而无功”
1.3行动学习破解培训不落地
1.3.1传统培训“学以致用”的逻辑谬误
1.3.2行动学习“用以致学”的颠覆路径
1.3.3行动学习全面破解三大障碍
1.4案例：某制造业集团在“降本增效”中“学习成长”
1.4.1紧扣战略选课题
1.4.2围绕课题建小组
1.4.3激励小组创绩效
1.4.4突破绩效共成长
1.5本章总结：行动学习——培训落地根本解
1.6学习反思：智慧火花，精彩再现
第2章 行动学习是什么
2.1行动学习的兴起历程
2.1.1生而不凡——诞生于顶级科学殿堂
2.1.2初显峥嵘——助力比利时经济腾飞
2.1.3惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇
2.1.4舞动大象——缔造郭士纳不朽神话
2.1.5引爆业界——成为人才发展新范式
2.1.6西学东渐——成就华润和中粮奇迹
2.1.7全面兴起——震动中国本土企业界
2.2行动学习的六大特征
2.2.1以解决“复杂难题”为载体
2.2.2以发展“多元化小组”为中心
2.2.3以促进“质疑与反思”为重点
2.2.4以实践中“行动验证”为落点
2.2.5以实现“学习与发展”为目的
2.2.6以借力“促动师促动”为手段
2.3行动学习的三种类型
2.3.1个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力
2.3.2组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力
2.3.3工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力
2.4行动学习的四大原理
2.4.1在战争中学习战争——人类一般行为理论
2.4.2反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论
2.4.3持久转变心智模式——双环学习理论
2.4.4 集体顿悟洞见未来——U型理论
2.5行动学习的六大流派
2.5.1自然学习派——专注解决问题，学习自然发生
2.5.2科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式
2.5.3经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律
2.5.4批判反思派——培养批判思维，转变心智模式
2.5.5自主协作派——自发组织推进，成为工作方法
2.5.6众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升
2.6本章总结：行动学习——组织发展新范式
2.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第2部分 实战篇
第3章 攻克组织绩效难题
3.1项目引进“两前提”
3.1.1前提一：聚焦悬而未决的难题
3.1.2前提二：获得组织高层的支持
3.2项目成功“六角色”
3.2.1项目推动的发动机——发起人
3.2.2项目过程的协调者——召集人
3.2.3解决问题的催化剂——促动师
3.2.4小组课题的推进者——组长
3.2.5解决问题的行动者——组员
3.2.6专业知识的支持者——专家
3.3项目推进“七步骤”
3.3.1选择课题——发起项目，聚焦难题
3.3.2组建小组——选择人员，确定周期
3.3.3启动项目——澄清课题，凝聚共识
3.3.4研讨问题——质疑认知，转变范式
3.3.5执行计划——推进方案，验证假设
3.3.6复盘评估——反思过程，升华成效
3.3.7固化分享——固化成果，分享传播
3.4案例：攻克食品龙头的绩效顽症
3.4.1症状：一抓就见效，一放就反弹
3.4.2处方：用众人之智，治绩效顽症
3.4.3治疗：难题是起点，绩效为落点
3.4.4相济：高层搭平台，小组唱主角
3.4.5启动：上下互承诺，全员聚共识
3.4.6探索：找解决方案，促范式转变
3.4.7验证：行动中迭代，复盘中成长
3.4.8成效：同行在亏损，我们已盈利
3.4.9巩固：活动常态化，避免运动化
3.5人员成长“八历程”
3.5.1受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战
3.5.2克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧
3.5.3跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区
3.5.4期盼天使的守护——适时给予帮助
3.5.5面对恶魔和阴影——支持学员转变范式
3.5.6发现未知的自己——促成新范式形成
3.5.7炼就全新的自我——强化学员新技能
3.5.8放大为公众价值——让星星之火燎原
3.6本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战
3.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第4章 突破团队绩效目标
4.1阻碍团队绩效达成的 “四大障碍”
4.1.1障碍一：目标不清晰
4.1.2障碍二：责任不明确
4.1.3障碍三：反馈不及时
4.1.4障碍四：人员不投入
4.2绩效派行动学习的124N1流程
4.2.1项目四定：1天深度汇谈
4.2.2项目启动：2天启动会工作坊
4.2.3复盘推进：4个月复盘推进
4.2.4知识导入：N天知识培训
4.2.5总结回顾：1天总复盘
4.3群策群力六步法
4.3.1共启愿景：统一思想，激发意愿
4.3.2分析现状：共同分析，共同看见
4.3.3主动承诺：自愿担当，自愿承诺
4.3.4团队共创：共创行动，共识策略
4.3.5行动计划：写我所做，做我所写
4.3.6城镇会议：从要我做，到我要做
4.4行动学习复盘
4.4.1回顾目标：对照目标和结果
4.4.2盘点事件：盘点亮点和不足
4.4.3分析原因：分析成功和失败
4.4.4总结规律：反思经验和教训
4.5 凤凰涅槃，绩效倍增——中国本土银行行动学习案例
4.5.1背景：没有最烂，只有更烂
4.5.2发起：慧眼如炬，凤凰涅槃
4.5.3启动：释放梦想，点燃激情
4.5.4跟进：成效初现，业绩喜人
4.5.5深化：不断成长，永不放弃
4.5.6感动：意外之喜，温情时刻
4.5.7成效：凤凰涅槃，绩效倍增
4.6本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段
4.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第5章 促动战略落地
5.1阻碍战略落地的三大死穴
5.1.1死穴一：战略伪共识
5.1.2死穴二：运营不一致
5.1.3死穴三：人员无动力
5.2战略落地行动学习解决方案
5.2.1战略流程：凝聚共识
5.2.2运营流程：协同一致
5.2.3人员流程：激发动力
5.3案例：某食品集团国际事业部战略落地项目
5.4以“战略研讨会”凝聚共识
5.4.1共启组织愿景——愿由心生才叫愿景
5.4.2澄清共同理念——理念共享才是文化
5.4.3洞见战略机会——共同分析方有共识
5.4.4共创关键战略——共同参与才有承诺
5.4.5聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜
5.5以“四维对话会”增进协同
5.5.1协同关键行动——真诚对话才会协同
5.5.2协同运营体系——及时变革方能一致
5.6以“战略复盘会”激发动力
5.6.1动态推进战略——步步为赢才有动力
5.6.2兑现激励承诺——凸显价值才能牵引
5.6.3确定人才计划——因材适用方得人心
5.7战略落地行动学习工作坊
5.7.1营销战略工作坊
5.7.2案例：智网营销战略工作坊
5.7.3绩效指标落地工作坊
5.7.4案例：TATA木门绩效指标落地工作坊
5.7.5战略专题分析工作坊
5.7.6案例：华方科泰战略专题分析工作坊
5.8故事：隆中对——小鲜肉给大叔上的战略课
5.8.1愿景启动：刘大叔的创业梦
5.8.2机会分析：诸葛亮的方法论
5.8.3策略组合：抓机会点的策略
5.8.4方案决策：实施战略的顺序
5.9本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行
5.10学习反思：智慧火花，精彩再现
第6章 促动商业模式转型
6.1商业模式转型的“七大心智误区”
6.1.1误区一：遭遇危机才需转型
6.1.2误区二：转型就是推倒重来
6.1.3误区三：不懂得营造紧迫感
6.1.4误区四：伪共识当成了共识
6.1.5误区五：重预算轻愿景感召
6.1.6误区六：认知不到体系障碍
6.1.7误区七：混淆了探索与执行
6.2以“转型研讨会”破除“心智误区”
6.2.1澄清现状：描述商业模式，理解转型本质
6.2.2颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识
6.2.3共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量
6.2.4创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识
6.2.5启动创业：组建创业团队，探索商业模式
6.3以“精益创业”探索商业模式
6.3.1客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点
6.3.2客户验证：推出产品原型，快速迭代更新
6.3.3客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户
6.3.4公司运营：放大商业模式，开始正式运营
6.4精益创业行动学习解决方案
6.4.1激活期：凝聚转型共识，激发创业动力
6.4.2孵化期：精选创业项目，提供天使资金
6.4.3加速期：评估商业模式，选择投资项目
6.5案例：0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域
6.5.1大干快上——生鲜创业致死之源
6.5.2精益创业——华蒙通的制胜之道
6.5.3洞见商机——解决生鲜供应之痛
6.5.4客户探索——找准客户真实痛点
6.5.5客户验证——快速迭代解决方案
6.5.6客户积累——引爆细分目标市场
6.5.7逆袭秘诀——行动学习保驾护航
6.6本章总结：行动学习——不确定时代的确定解
6.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第7章 促动领导力发展
7.1领导力发展导向的行动学习
7.1.1遭遇“变态”要求：先证明胜任再上岗
7.1.2创造“上岗”经历：攻克上级绩效难题
7.1.3领导力发展行动学习解决方案
7.2领导力发展五步骤
7.2.1澄清发展目的——以“组织战略”为导向
7.2.2开展素质测评——以“素质差距”为牵引
7.2.3设计项目方案——以“行动学习”为手段
7.2.4推进实施项目——以“解决难题”为牵引
7.2.5评估发展效果——以“持续提升”为目的
7.3案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升
7.3.1澄清目的：优化改进运营，提升组织效能
7.3.2测评反馈：实施素质测评，发现能力短板
7.3.3制定方案：行动学习牵引，统合发展手段
7.3.4推进实施：攻克运营难题，促进范式转变
7.3.5效果评估：绩效成效显著，能力提升明显
7.4高管论坛
7.4.1选题——以紧扣战略为原则
7.4.2周期——以季度月度为周期
7.4.3实施——以解决难题为主体
7.4.3机制——以推进执行为目的
7.5案例：GE的LIG论坛——伊梅尔特的管理抓手
7.5.1事前准备：更新战略，测评现状
7.5.2 集中研讨：研讨战略，补充知识
7.5.3跟进行动：建立承诺，实施变革
7.5.4项目成效：绩效倍增，组织卓越
7.6本章总结：行动学习——领导力发展有效手段
7.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第3部分 升华篇
第8章 打造赢的游戏
8.1游戏——难以拒绝的“毒品”
8.1.1 30亿小时——全球玩家每周总耗时
8.1.2内在回报——玩家痴迷游戏的原因
8.2内在回报——人类行动的底层动力
8.2.1 目的感——认可目标的意义
8.2.2 能力感——体验忘我的快感
8.2.3 进展感——看到胜利的曙光
8.2.4 自主感——选择行动的自由
8.3 游戏的秘密——四个关键特征创造内在回报
8.3.1 “目标明确”激发“目的感”
8.3.2 “升级规则”激发“能力感”
8.3.3 “即时反馈”激发“进展感”
8.3.4 “自愿参与”激发“自主感”
8.4行动学习是“赢的游戏”
8.4.1“共设目标”激发“目的感”
8.4.2“挑战任务”激发“能力感”
8.4.3“持续复盘”激发“进展感”
8.4.4“平等自愿”激发“自主感”
8.6 GAME模型——释放群体智慧达成绩效目标
8.6.1 Goal：共设目标
8.6.2 Accountability：自愿担当
8.6.3 Marking：记分激励
8.6.4 Empowerment：赋能行动
8.7 GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统
8.7.1 启动：群策群力，凝聚共识
8.7.2 推动：大力推进，强化模式
8.7.3 调整：阶段反思，持续提升
8.7.4 优化：坚持推进，树立标杆
8.7.5 固化：育成习惯，融入文化
8.8本章总结：行动学习——重装组织操作系统
8.9学习反思：智慧火花，精彩再现
第9章 建设学习型组织
9.1行动学习是学习型组织建设的有效解
9.1.1学习型组织建设的五项修炼
9.1.2行动学习高度契合五项修炼
9.2学习型组织建设行动学习解决方案
9.2.1以“战略落地”为主线
9.2.2以“绩效提升”为明线
9.2.3以“人才发展”为暗线
9.2.4以“高管论坛”为抓手
9.2.5以“融入工作”为落点
9.3案例：华润集团学习型组织建设
9.3.1以“高管论坛”项目推进和引领学习型组织的建设
9.3.2以“绩效提升”项目提升经理人的质疑反思精神
9.3.3以“领导力发展”项目塑造经理人的学习基因
9.3.4以“战略落地”项目提升组织应对未来挑战的能力
9.4行动学习建设学习型组织的四个阶段
9.4.1运营优化：以绩效提升激活组织
9.4.2战略优化：以战略落地深化学习
9.4.3全面发展：以高管论坛引领推进
9.4.4成为常态：以制度体系固化模式
9.5本章总结：行动学习——学习型组织建设的有效解
9.6学习反思：智慧火花，精彩再现
第10章 促动组织转型
10.1组织发展的两大趋势
10.1.1趋势一：雇佣式关系远去，分布式协作到来
10.1.2趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场
10.2组织转型的误区与对策
10.2.1误区：改变“治理结构”转型
10.2.2对策：转变“心智模式”转型
10.3行动学习对组织转型的价值
10.3.1价值一：基于难题解决创建有效合作
10.3.2价值二：激发所有参与者的内生智慧
10.3.3价值三：释放所有参与者的内驱动力
10.4本章总结：行动学习——组织转型催化剂
10.5学习反思：智慧火花，精彩再现
第4部分 修炼篇
第11章 促动技术概述
11.1促动的三大价值
11.1.1促动使团队会议更高效
11.1.2促动使团队管理更轻松
11.1.3促动使员工成长更迅速
11.2促动师的四大信念
11.2.1相信每个人都拥有独有的优势和天赋
11.2.2相信每个人都会为自己做出最好的选择
11.2.3相信每个人都会因自己的选择做出改变
11.2.4相信人被理解和支持时就会迅速成长
11.3促动师的三个角色
11.3.1派对主人：热情好客的东道主
11.3.2流程专家：项目流程的设计师
11.3.3团队教练：团队成长的助产士
11.4本章总结：促动——内驱力激发之道
11.5学习反思：智慧火花，精彩再现
第12章 派对主人
12.1 Space：氛围轻松的空间
12.1.1场地选择：避免干扰
12.1.2座位安排：轻松有序
12.1.3空间装饰：突出主题
12.1.4场地环境：干净整洁
12.2Time：张弛适当的议程
12.2.1议程安排：明确清晰
12.2.2议程推进：动态灵活
12.3Eventfulness：丰富多彩的活动
12.3.1用幽默活跃气氛
12.3.2用游戏提升能量
12.3.3用音乐营造氛围
12.3.4用奖惩强化纪律
12.3.5用竞赛提升参与
12.3.6用庆祝凝聚团队
12.4Product：可见可感的成果
12.4.1理性成果：切实的交付物
12.4.2感性成果：预期的体验感
12.5Style：亲和可信的风格
12.5.1营造尊重的氛围
12.5.2激发热情的语言
12.5.3采用安全的方式
12.5.4关注每位参与者
12.5.5创造融洽的沟通
12.5.6不随意评价观点
12.6本章总结：促动——以激发参与动力为起点
12.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第13章 流程专家
13.1项目设计五步骤
13.1.1发起：选定项目，预作准备
13.1.2启动：开启航程，凝聚共识
13.1.3跟进：跟踪辅导，复盘推进
13.1.4培训：导入知识，强化学习
13.1.5总结：回顾反思，固化模式
13.2工作坊设计六部曲
13.2.1预备：确认需求，预作准备
13.2.2导入：激发动力，开启旅程
13.2.3研讨：群策群力，转变范式
13.2.4反思：反馈行为，提升效能
13.2.5关闭：回顾总结，落实责任
13.2.6跟进：跟踪计划，推进行动
13.3案例：东风汽车研发和企划深度融合工作坊
13.3.1确认需求：打破职能壁垒，促进深度融合
13.3.2项目设计：围绕课题分组，紧扣需求设计
13.3.3会议流程：促动课题研讨，适时补充知识
13.3.4会议成果：突破既定目标，建立行动承诺
13.4行动学习基础研讨流程
13.4.1导入：开启脑力激荡之旅
13.4.2 发散：释放群体智慧火花
13.4.3 涌现：形成多套创新方案
13.4.4 收敛：凝聚共识形成决策
13.4.5 关闭：回顾总结持续改进
13.5行动学习常用研讨工具
13.5.1头脑风暴法：自由发散，激荡脑力
13.5.2团体列名法：打破权威，平等参与
13.5.3团队共创法：群策群力，凝聚共识
13.5.4智慧雪球法：滚动雪球，叠加智慧
13.5.5六顶思考帽：水平思考，同频深入
13.6本章总结：促动——以解决难题为焦点
13.7学习反思：智慧火花，精彩再现
第14章 团队教练
14.1五项教练基本功
14.1.1 保持中立：专注过程，不涉内容
14.1.2 深度倾听：放下成见，深入理解
14.1.3解释澄清：澄清观点，促进理解
14.1.4 收集观点：记录观点，直观呈现
14.1.5推进日程：明确日程，推进活动
14.2八大洞见性提问
14.2.1 澄清事实：还原事实，呈现真相
14.2.2 转换意义：转换情境，洞见本质
14.2.3 转换目的：澄清目的，溯本归源
14.2.4 转变策略：突破限制，激发创意
14.2.5 促进行动：落实责任，预防风险
14.2.6 挖掘原因：寻根究底，探求根因
14.2.7 发现规律：反思经验，洞悉规律
14.2.8 浮现假设：悬挂假设，质疑反思
14.3十八类激发创意提问
14.3.1类比暗喻：用“比喻”打开脑洞
14.3.2他山之石：用“跨界”突破定式
14.3.3自由联想：用“臆想”发散思维
14.3.4套用原则：用“原则”指引思考
14.3.5理论指引：用“理论”启发创意
14.3.6历史传记：用“扮演”突破身份
14.3.7突破限制：假如“限制因素”消失，将如何？
14.3.8科学幻想：假如“科学幻想”成真，会如何？
14.3.9理想目标：假如“理想目标”达成，会如何？
14.3.10极端假设：假如“为所欲为”允许，将如何？
14.3.11最坏假设：假如“最坏情况”发生，会如何？
14.3.12强行突破：假如“常规做法”禁止，该如何？
14.3.13跨越界限：假如“现有边界”消失，将如何？
14.3.14整合突破：整合最佳实践，寻找创新方案
14.3.15CBA质疑：质疑现有方案，寻找更佳创意
14.3.16概念三角：解构现有方案，寻找替代方案
14.3.17突破常规：打破行业常规，寻找蓝海策略
14.3.18利益回归：回归根本利益，寻找全新方案
14.4有效性反馈
14.4.1 有效反馈八原则：促动反思，提升效能
14.4.2个人反馈八步骤：反馈盲点，转变行为
14.4.3团队反馈八步骤：反思心智，转变范式
14.5发展性反思
14.5.1反思解决问题过程，沉淀方法技能
14.5.2反思集体行为模式，发展团队效能
14.6本章总结：促动——以促进团队成长为落点
14.7学习反思：智慧火花，精彩再现
参考文献