前 言
第一章 为什么TSUTAYA要开家电行？
茑屋家电在二子玉川车站前突然诞生
“重视效率”会陷人于不幸？
为何陈列大量商品，顾客还是不高兴？
让顾客满心期待地来店里
业界常识反而会逼走顾客
“圈外人”才想得到的新点子
打造为生活提案的店面
社长在现场奔忙
第二章 为什么要在全国开设大型书店？
两年不断拜访地主
在神社参道上开店
实体店面的优势是什么？
附设咖啡厅
从危机感打造代官山茑屋书店
商品的数量与新奇感不再有意义
让30名接待员在卖场扛起全责
提升客户的需求力
最早成熟的时尚业界
以团块世代为顾客
书店不仅是卖书的
壁垒不分明的店才有意思
停车场看得到宽广的天空，会让人想再来
落后于衣、食的住
将书店的知识活用于图书馆
在地方扎根的连锁店
第三章 为什么直觉比大数据重要？
让文化变得唾手可得
所有的企业都将成为企划公司
不被接纳的企划才更要执行
先“糊弄”进来再说
不是抓住顾客，而是培养顾客
“不愿挑战的员工会让我大发雷霆”
顾客会因为“感觉”来店里，而不是因为“理由”
用大数据抓住人的“感觉”
营业额5 万亿日元的购物数据
活用5300 万人“累积的事实”
用大数据取代接待员
“信息”不代表“事实”
若不找出答案，光促销也没用
从财务资本到智慧资本
善用企划公司的“立场”
企划人的信用贵如生命
只想“赚钱的生意”根本不存在
健全的三成赔钱部门
第四章 为什么那么懂「女人」？
建筑公司与置屋
在女人堆里长大
只顾自己开心的企划一定失败
文化是一种“情欲”
民谣乐团与时尚
进公司第二年就被委以重任
社长不能把公司与自己混为一谈
连紫色墙壁都OK
通过“圆锥理论”让人成长
组织的原型就像“银行劫匪”
第五章 为何把公司“缩小”？
人的创意可以锻炼
别成为“傲慢的社长”
与员工没有距离的服装
经营者不看设计图
传达理念后，大胆地交出去
想不起向自己打招呼的员工名字该怎么办？
小组织才能提高顾客价值
创业三十年，再一次创业
沙丁鱼群是理想的组织
人会因人性化而散发光芒
后 记