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译者序
作者简介
前言
第1章　精益医院案例　/ 1
医院为什么需要实施精益
一个新的目标感
对医护业来说精益方法并非新事物
丰田公司在推广精益方法过程中的角色
精益一词的起源
精益管理在汽车制造业外同样有效
精益方法正帮助医院改进
医护业中的问题
高质量服务成本更低
部门成功范例：化验室，达拉斯儿童医学中心
从科室到全院的成功
结论
注释
第2章　精益医院概览　/ 23
什么是精益
精益：大野的定义
精益思维
丰田三角模型：工具、文化和管理系统
“丰田式”哲学
精益企业四种组织的能力
结论
注释
第3章　价值与浪费　/ 39
浪费不等于花费
什么是浪费
什么是价值？价值从顾客开始
怎样定义价值
增值和非增值活动案例
学会识别和描述浪费
必要的非增值活动
非增值纯粹浪费
结论
注释
第4章　观察工作流程和价值流　/ 63
如何找出浪费
价值流是什么
价值流程图
创建现阶段价值流程图
未来状态的流程图
打破孤岛，减少局部优化
现场观察流程
产品的活动
员工的活动
结论
注释
第5章　以标准化操作作为精益基础　/ 83
标准化操作的必要性
丰田房屋模型
精益基座概览
精益基座：标准化操作
标准化操作的定义
标准化不是同一化
由一线工作人员编写
考虑任务所消耗的时长
以相关数据为基础分配员工
标准化操作文档的类型
规范日常工作
明确角色与职责
标准化工作的快速转变
解释为何使用标准化操作
标准化操作文档和标准化操作体系
标准化操作的贯彻：衡量与观察
标准化操作的阻力
当标准化操作未被执行时：询问原因
适用于医生的标准化操作
精益理论与工作清单
标准化工作同样适用于管理者
标准化操作在培训中的应用
结论
注释
第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板　/ 113
精益虽不仅是工具，但作为工具大有裨益
通过可视化管理减少浪费
病人流可视化管理范例
防止流程失误可视化管理案例
5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
看板：一种管理材料的精益方法
传统材料系统的问题
折中库存
物资补充中的看板应用
看板案例研究
案例：使用精益方法防止病患伤害
结论
注释
第7章　积极主动，解决问题根源　/ 139
玛丽•麦克林顿的故事
改善医疗质量，提高患者安全性
医疗质量提升的文化障碍
为什么会出现错误
提高质量的案例
寻找根本原因，预防错误发生
权宜之计以及修复问题根源的必要性
问“为什么”而不是“谁的错”
始于现场
用简单的方法寻找根本原因
A3问题解决法
五个“为什么”方法：以医院手卫生为例
五个“为什么”的案例：样本丢失
积极主动，使用“失效模式与影响分析”工具
积极解决无伤害虚惊事件
安全金字塔
结论
注释
第8章　差错预防　/ 167
问题依旧存在
减少责罚个人
戴瑞•伊森案
创造品质从源头差错预防做起
小心谨慎不足以避免出错
为什么百分之百的检查不是百分之百有效
防错的类型
让出错成为难事
防错，不是防呆
医院中应用防错措施的实例
停止生产线（安灯）
检查防错措施
结论
注释
第9章　改善流程　/ 189
等待：世界性的问题
着眼于流程
事件进行的过程应像河流般从容流淌
不均衡的工作量是流程的障碍
使员工与工作量相匹配，解决工作量的不均衡
改善患者流程
改善患者护理和后勤方面的流程
结论
注释
第10章?员工的激励与领导　/ 222
改变管理模式
主管应扮演何种角色
战略部署
管理中普遍存在的问题
作为管理体系和指导原则的精益
日常精益管理体系
结论
注释
第11章?从精益开始　/ 251
我们如何开始
我们从何开始
我们以何称之
持续改进的类型
事项改进
精益变革
高层的支持和领导
从中层开始
建立范例和路线图
为项目制定纲领
投入内部资源：精益小组
变革管理的重要性
精益医院成功案例：艾维拉•麦肯南医院
结论
注释
第12章?精益医院的愿景　/ 278
介绍
医院何时才能算是精益的
一家精益医院应该是怎样的
在一家精益医院中患者会有怎样的体验
在一家精益医院工作会是什么样子
我们该怎样描述一家精益医院呢
注释