第1章 领导工作讲方法
中层管理者处于企业中间位置，需要上情下达、下情上传。不仅要对上级负责，还要带领下属将工作落到实处。因此，管理者开展工作需要讲究一定的方式方法，否则只能四处救火，身心俱疲。这样既不利于中层管理工作的展开，也会降低运营效率，甚至给企业造成无法弥补的经济损失。
1.1 不解决桥或船，过河就是空话
1.2 重点工作清单式管理，告别事无巨细
1.3 立足目标，分解计划
1.4 积极授权让团队更成熟
1.5 做好枢纽角色，发挥协同效应
1.6 找出工作短板，提升团队效率
1.7 作业程序标准化，杜绝部门矛盾
1.8 短时高效终结冗长会议
第2章 请示工作讲方案
针对重要的工作，中层管理者需要向上级请示后才能作出最终决策。当然，请示工作需要注意一定的方式方法：不能单纯地将问题“抛”给上级，而要在请示前对问题作整体分析与梳理，制定出相应的解决方案供上级参考。这样不仅能够提升上级的决策效率，还会提升领导对你的好感度。
2.1 请示前拟定科学方案
2.2 将思考成果用倒金字塔展现出来
2.3呈现事件脉络，辅助上级决策
2.4 知道哪些事情应“止于自己”
2.5 看法不一时向上级阐述自己的观点
2.6 确保有效沟通
第3章 布置工作讲流程
为什么上级规划无法落地？为什么下属执行总有折扣？可以说，没有规范流程，管理一切为零。制度管人，流程管事，在给下属布置工作时，中层管理者要做的就是讲清规范流程，确保下属执行到位，最终结果说话。
3.1 常复盘：环节不畅通时先梳理流程
3.2 定标准：固化标准步骤，树立工作准则
3.3 明定位：顺着流程找到事项负责人
3.4 控节点：掌控关键环节提升团队执行力
3.5 会改善：从计划到纠正创造更完善的工作流程
3.6 固经验：让流程成为习惯
第4章 考核工作讲标准
绩效考核是企业中的*大管理难题。主观评判，缺少公正和客观，形式主义，指标太多，不透明不公开，员工抵触，中层反感，上层困惑。如何让考核变得更加公平和公开，让员工乐于考核、享受考核，管理者需要做到事实讲依据，过程讲规范，利益讲相关，结果讲标准。
4.1 绩效考核，让科学管理战胜个人思维
4.2 SMART原则，准确衡量“人”和“事”
4.3 树立关键性、主导性绩效指标
4.4 建立个性化关键绩效指标卡，让每个员工都得A
4.5 用好不同的考核工具
4.6考核标准清晰可见
4.7 BEST与汉堡包：面谈促进绩效改进
第5章 汇报工作讲结果
做管理，拼的不光是硬实力，很多时候还要拼表现力。向上汇报只占工作量的20%，却决定了80%的工作效率和工作成果，也决定了上级对你80%的满意度。所以，汇报本身就是工作的一部分，它不是形式，而是实实在在的内容，是地地道道的正经事。可以说，汇报工作讲结果，是这一项工作的核心要义。
5.1 汇报工作有原则
5.2 麦肯锡30秒电梯理论，实现高效汇报
5.3 四象限法，按轻重缓急分类
5.4 借“一周工作节律图”，找准汇报时机
5.5 针对不同的领导，采用不同的汇报方式
5.6 结构化思维，让汇报环环相扣
5.7 用数据说话，汇报更有说服力
第6章 交接工作讲周全
为保证工作正常运转，管理者转岗或离职时需要做好工作交接。由于工作内容涉及企业运营的方方面面，且大部分工作都环环相扣，所以交接工作讲周全，*好采取书面形式，将之前与现有的工作认真总结，逻辑清晰地告知继任者，确保继任者对工作有序展开，尽快纳入正轨。
6.1 提前准备，总结并制作交接报告
6.2 用交接文件展示团队工作重点
6.3 工作分配表让继任者快速了解工作重点
6.4 交接“未解决问题”，点明原因、过程与结果
6.5 帮助继任者迅速进入工作角色
第7章 总结工作讲问题
只有善于总结，管理者才能发现工作中存在的问题，并针对这些问题寻求解决方案并加以改正，以此实现团队的不断进步。
7.1 KPT日记法，用记录改进团队工作
7.2 对比法，找出束缚团队的关键点
7.3 用定量分析发现有价值的数据
7.4 失败要总结，杜绝重复性问题
7.5 脚本分析法，兵来将挡水来土掩
7.6 管控风险因子，针对潜在风险预拟对策
第8章 复盘工作讲提升
所谓复盘，即每隔一段时间静态地回顾一下工作全貌，通过对之前整个工作流程的梳理，发现工作中存在的问题，努力找出应对问题的新思路、新举措，让工作能力得到持续提升。
8.1 成本意识：让每个资源都用在刀口上
8.2 打造技能互补型团队
8.3 从“管理者”上升为“领导者”
8.4 借鉴有创新，站在巨人的肩膀上
8.5 树威用原则，勿让角色缩水
8.6 高效靠协调，将精力集中在重要工作上
8.7 学习重实践，让知识产生双倍推力