序　为自己证言，人力资源管理一直在变革
第1章　人力资源管理的变革1
1.1　人力资源管理职能角色与组织架构的变化1
1.1.1　HRM到底做什么2
1.1.2　谁来做HRM3
1.1.3　重新定位人力资源部门：三支柱架构10
◎ 名企实践　DHL公司的人力资源转型背景14
◎ 名企实践　宝钢集团的HR三支柱转型背景17
1.2　三支柱转型下的人力资源管理19
1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19
◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱的转型22
1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24
◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱之间的关系28
1.2.3　三支柱转型下的HR组织架构30
◎ 名企实践　华为公司HR三支柱的架构31
◎ 名企实践　博世中国HR三支柱的架构34
1.2.4　三支柱转型的价值35
◎ 名企实践　宝钢集团HR三支柱转型与价值36
1.3　人力资源管理的第四次转型38
1.3.1　由外而内的HR转型38
1.3.2　人力资源管理职能的再演进：四角色模型39
◎ 名企实践　惠普公司应用四角色模型41
第2章　HRBP的角色定位与实现43
2.1　HR的三类事务与HRBP的角色定位43
2.1.1　HR的三类事务43
2.1.2　HRBP的角色和职责45
◎ 名企实践　华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48
◎ 名企实践　ABB公司的HRBP角色52
2.1.3　HRBP的不同类型52
◎ 名企实践　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54
2.2　HRBP角色实现的三步曲57
2.2.1　明确HRBP面临的业务需求58
◎ 名企实践　阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68
2.2.2　把业务需求转化为可执行的HR方案69
2.2.3　开展沟通、合作，赢得信任和支持82
◎ 名企实践　华为公司HRBP的关键业务活动88
2.2.4　HRBP角色的实现流程90
第3章　管理HRBP的关键要素与实践91
3.1　HRBP的知识能力要求91
3.1.1　HRBP的知识92
3.1.2　HRBP的能力95
◎ 名企实践　华为公司HRBP的能力要求97
◎ 名企实践　联想集团HRBP的角色与能力要求99
◎ 名企实践　IBM公司的HRBP胜任力100
◎ 名企实践　阿里巴巴政委的能力要求106
◎ 名企实践　辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108
◎ 名企实践　INTEL公司HRBP的胜任力要求109
◎ 名企实践　博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110
3.2　HRBP的配置与汇报关系111
3.2.1　HRBP的架构设置112
◎ 名企实践　辉瑞中国的HRBP团队组织架构116
◎ 名企实践　某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117
3.2.2　HRBP的规模121
3.2.3　HRBP的来源125
3.2.4　HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127
◎ 名企实践　阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131
3.3　HRBP的培养方式与实践132
3.3.1　HRBP培养方式132
3.3.2　HRBP培养的企业实践做法136
◎ 名企实践　阿里巴巴政委的培养139
◎ 名企实践　华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140
◎ 名企实践　博世的HRBP能力要求和培养148
◎ 名企实践　舍弗勒的HRBP能力要求与培养149
3.4　HRBP的考核151
◎ 名企实践　百思买集团对HRBP的考核153
第4章　HRSSC的构建与运作156
4.1　共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157
4.1.1　共享服务的兴起157
4.1.2　HRSSC的功能定位与类型159
4.1.3　HRSSC的价值162
4.2　构建HRSSC的三大基础167
4.2.1　有足够数量的组织形成规模效应167
4.2.2　建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168
◎ 名企实践　飞利浦HRSSC的背景与内容170
◎ 名企实践　施耐德HRSSC转型的背景171
4.2.3　IT的支持172
4.3　共享内容设计174
4.3.1　服务范围的确定标准和地域分级174
◎ 名企实践　华为公司HRSSC的服务范围179
4.3.2　共享服务交付的分层服务180
◎ 名企实践　美的集团HRSSC的服务内容185
4.3.3　HR服务流程的再设计186
4.4　HRSSC组织设计189
4.4.1　HRSSC的布局与选址189
◎ 名企实践　中兴通讯HRSSC的布局与架构190
4.4.2　HRSSC的内部结构195
◎ 名企实践　施耐德电气公司HRSSC的组织架构197
◎ 名企实践　腾讯公司HRSDC的组织架构198
◎ 名企实践　法国液化空气集团HRSSC的组织架构201
4.5　HRSSC的人员配置、培训与考核202
4.5.1　HRSSC内部的人员构成203
4.5.2　HRSSC内部员工的配置与能力要求204
◎ 名企实践　博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求207
4.5.3　HRSSC人员的上岗培训208
4.5.4　HRSSC的考核211
◎ 名企实践　施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214
第5章　HRCOE的运作216
5.1　HRCOE的角色职能与实现217
5.1.1　HRCOE的角色和职能217
5.1.2　如何发挥HRCOE专家作用221
5.2　HRCOE的能力要求和提升计划225
5.2.1　HRCOE的能力要求226
5.2.2　谁适合做COE228
5.2.3　HRCOE能力提升计划230
5.3　HRCOE的配置与考核233
5.3.1　HRCOE的配置233
◎ 名企实践　阿里巴巴的HRCOE组织架构234
◎ 名企实践　腾讯公司的HRCOE组织架构235
5.3.2　对HRCOE的考核237
第6章　人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239
6.1　转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构240
6.1.1　转型的不同模式240
◎ 名企实践　当当网的过渡性三支柱转型243
◎ 名企实践　ABB公司共享服务中心（HRC）245
6.1.2　根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划247
6.2　三支柱转型面临的挑战249
6.2.1　如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系249
6.2.2　如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题253
6.2.3　如何实现三支柱之间的有效分工与配合256
◎ 名企实践　华为公司HR三支柱协同模式262
6.2.4　如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障264
参考文献268