第1部分 人才吸引
第1章 吸引顶级人才的简单方法 2
招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引顶级人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面最有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30
品牌培育 31
赋予工作意义 33
了解顶级人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47
下一步 52
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78
将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85
什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102
“报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118
组织文化的定义 120
强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135
绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150
绩效管理为何失败 154
绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164
绩效管理的评分系统是不可靠的 165
错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178
什么是“人才管理分析” 179
评估你最中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190
人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206
技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中最高 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
最重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题 223
什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235
更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246
场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258
为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者——变革推动者 275
变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
最后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294
行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312
人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
作者简介 330